JURANEWS.ID, SEMARANG – Bank Perkreditan Rakyat (BPR) selama puluhan tahun menjadi bagian penting dari denyut perekonomian masyarakat di tingkat akar rumput. Kehadirannya dekat dengan pasar tradisional, pelaku UMKM, petani, pedagang kecil hingga masyarakat di pelosok kecamatan yang belum sepenuhnya terjangkau layanan bank umum.
Namun, zaman telah berubah. Kedekatan dengan masyarakat saja tidak lagi cukup untuk menjamin keberlangsungan sebuah BPR. Industri ini kini berada di persimpangan: berani berubah dan bangkit, atau perlahan kehilangan relevansinya dan akhirnya bangkrut.
Menurut saya, persoalan yang dihadapi sebagian BPR bukan semata-mata akibat persaingan dengan bank umum maupun fintech. Problem yang lebih serius justru berada di dalam tubuh BPR sendiri, mulai dari model bisnis, efisiensi, tata kelola, kualitas sumber daya manusia hingga keberanian pemegang saham mengambil keputusan strategis.
Ada fenomena yang patut dicermati pada sebagian BPR, khususnya BPR milik pemerintah daerah. Dalam setiap Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), keberhasilan sering kali diukur dari besarnya laba dan dividen yang disetorkan kepada pemerintah daerah.
Penyerahan dividen kepada kepala daerah tentu merupakan kabar baik. Namun, persoalannya muncul ketika dividen yang besar tidak lagi mencerminkan pertumbuhan bisnis yang sehat.
Apa artinya dividen meningkat jika laba inti perusahaan justru mengalami tekanan? Apa artinya setoran kepada kas daerah semakin besar apabila Return on Asset (ROA) terus menurun dan kemampuan aset menghasilkan keuntungan semakin melemah?
Kita perlu berhati-hati terhadap apa yang saya sebut sebagai “kosmetik kinerja”. Angka dividen yang terlihat besar belum tentu menunjukkan bahwa mesin bisnis BPR dalam kondisi sehat.
Jangan sampai BPR dipaksa menghasilkan dividen tinggi demi memenuhi target Pendapatan Asli Daerah (PAD), sementara kebutuhan untuk memperkuat modal, teknologi, kualitas SDM dan pencadangan risiko justru dikorbankan.
Dalam jangka pendek mungkin terlihat berhasil. Tetapi dalam jangka panjang, kebijakan seperti itu justru berpotensi melemahkan fondasi perusahaan.
Ketika Kantor Cabang Berubah Menjadi Beban
Persoalan berikutnya adalah perubahan perilaku konsumen. Masyarakat saat ini menginginkan layanan yang cepat, mudah dan praktis. Pengajuan kredit, transaksi, pembayaran hingga informasi rekening semakin diharapkan dapat dilakukan melalui perangkat digital.
Di sisi lain, masih ada BPR yang mempertahankan pola bisnis lama dengan jaringan kantor fisik yang besar, proses administrasi panjang dan birokrasi berlapis.
Kantor yang dahulu menjadi kekuatan kini dapat berubah menjadi beban apabila tidak lagi menghasilkan nilai ekonomi yang sebanding dengan biaya operasionalnya.
Sewa gedung, listrik, pemeliharaan, logistik dan biaya pegawai pada akhirnya akan meningkatkan beban operasional dan menekan rasio BOPO.
Pertanyaannya sederhana: apakah seluruh kantor masih benar-benar produktif?
Jika jawabannya tidak, maka manajemen harus berani mengevaluasi. Menutup atau mengonsolidasikan kantor yang tidak efisien bukan berarti BPR sedang mundur. Justru itu bisa menjadi bagian dari strategi untuk menyelamatkan perusahaan.
BPR Harus Berhenti Menjadi “Bank yang Lambat”
BPR sebenarnya memiliki keunggulan yang tidak mudah ditiru bank besar, yaitu kedekatan dengan masyarakat.
Namun, keunggulan tersebut akan kehilangan makna jika pelayanan BPR kalah cepat dibandingkan fintech maupun layanan digital bank umum.
Nasabah tidak ingin lagi sekadar dilayani dengan ramah. Mereka juga ingin dilayani dengan cepat.
Karena itu, BPR harus mengubah cara pandangnya. Digitalisasi bukan sekadar membeli aplikasi atau membuat mobile banking. Transformasi digital harus menyentuh seluruh rantai nilai perusahaan, mulai dari akuisisi nasabah, analisis kredit, credit scoring, pelayanan, monitoring hingga pengambilan keputusan.
Teknologi seharusnya bukan menjadi aksesori, tetapi menjadi bagian dari DNA bisnis.
Pada akhirnya, teknologi hanyalah alat. Faktor terpenting tetap manusia, terutama kualitas kepemimpinan.
BPR membutuhkan pemimpin yang berani mengambil keputusan, bukan sekadar pemimpin yang mampu menjaga rutinitas.
Pemimpin BPR masa kini harus mampu menjadi agile leader. Ia harus memahami risiko, tetapi tidak boleh takut mengambil keputusan. Harus menjaga NPL dan likuiditas, tetapi juga berani melakukan inovasi.
Kepemimpinan transformasional menjadi sangat penting.
Dalam kondisi tertentu, keputusan yang menyelamatkan perusahaan justru mungkin tidak populer. Mengurangi kantor, mengubah struktur organisasi, mereposisi pegawai, mengalihkan anggaran, menahan dividen atau melakukan merger merupakan keputusan yang mungkin tidak menyenangkan.
Tetapi dalam bisnis, keberanian mengambil keputusan sulit sering kali justru menentukan apakah perusahaan akan bertahan atau tidak.
Namun, saya tidak sepakat jika seluruh BPR dianggap berada dalam kondisi buruk. Masih terdapat BPR yang mampu menunjukkan kinerja positif. Mereka membuktikan bahwa ukuran aset yang tidak sebesar bank umum bukan berarti tidak mampu tumbuh.
BPR yang mampu bertahan biasanya memiliki beberapa karakteristik yang sama: manajemen yang adaptif, pemegang saham yang rasional, pengelolaan risiko yang baik, teknologi yang terus diperbarui dan hubungan yang kuat dengan masyarakat.
Mereka tidak meninggalkan karakter lokalnya, tetapi justru menggabungkan kedekatan emosional dengan masyarakat dengan teknologi modern.
Inilah sebenarnya senjata BPR. Nasabah tidak sekadar dipandang sebagai nomor rekening. Mereka adalah bagian dari komunitas yang memiliki kebutuhan dan karakteristik masing-masing.
PT BPR BKK Jateng Menunjukkan Ada Jalan Keluar
Dalam konteks Jawa Tengah, saya melihat adanya contoh menarik pada PT BPR BKK Jateng (Perseroda). Di tengah tantangan industri yang tidak ringan, perusahaan ini menunjukkan ketahanan dan pertumbuhan kinerja yang semakin positif, terutama dari sisi penguatan permodalan, jaringan pelayanan, kontribusi kepada pemerintah daerah, perolehan laba bersih dan pertumbuhan aset.
Efisiensi operasional serta peningkatan setoran dividen kepada pemerintah daerah juga menjadi bagian dari kontribusinya terhadap peningkatan PAD.
Tentu, capaian tersebut tidak boleh membuat manajemen terlena. Justru ketika kinerja membaik, momentum tersebut harus digunakan untuk memperkuat fondasi perusahaan.
Laba jangan hanya dilihat sebagai sesuatu yang harus segera dibagikan. Sebagian harus dikembalikan menjadi investasi untuk teknologi, SDM, penguatan modal dan inovasi bisnis.
BPR yang sehat bukan hanya BPR yang mampu membayar dividen hari ini, tetapi BPR yang masih mampu menghasilkan laba dan memberikan manfaat bagi masyarakat 10 atau bahkan 20 tahun mendatang.
Saatnya Berani Melakukan “Amputasi”
Bagi BPR yang kinerjanya tertinggal, mempertahankan pola lama bukanlah solusi. Restrukturisasi harus dilakukan secara serius. Jaringan kantor perlu dievaluasi berdasarkan produktivitas. SDM harus ditingkatkan kualitasnya. Proses kredit harus dibuat lebih cepat tanpa mengorbankan prinsip kehati-hatian.
Pegawai, khususnya generasi muda, juga harus didorong keluar dari paradigma sekadar bekerja di belakang meja. Mereka harus menjadi konsultan keuangan yang mampu mendatangi dan memahami kebutuhan nasabah dengan dukungan teknologi.
Namun, ada kondisi tertentu ketika reformasi tidak lagi cukup.
BPR yang sudah mengalami masalah fundamental dan berulang kali gagal diperbaiki harus berani mengambil pilihan paling pahit: merger, konsolidasi atau bahkan likuidasi.
Mempertahankan perusahaan yang secara bisnis sudah tidak sehat hanya karena alasan sejarah, sentimen politik atau gengsi daerah bukanlah bentuk keberpihakan kepada masyarakat.
Sebaliknya, terus menggelontorkan Penyertaan Modal Daerah (PMD) kepada perusahaan yang tidak memiliki prospek perbaikan justru berisiko membebani keuangan daerah.
Jangan sampai BPR yang seharusnya menjadi sumber kekuatan ekonomi daerah berubah menjadi benalu anggaran.
Dividen Bukan Satu-Satunya Ukuran Keberhasilan
Pemerintah daerah sebagai pemegang saham juga harus mengubah cara pandang. Keberhasilan BPR jangan hanya diukur dari berapa besar dividen yang masuk ke kas daerah setiap tahun.
Ada ukuran yang jauh lebih penting: apakah aset bertumbuh sehat, apakah kredit berkualitas, apakah NPL terkendali, apakah modal semakin kuat, apakah biaya operasional efisien, apakah nasabah bertambah dan apakah perusahaan mampu beradaptasi dengan perubahan teknologi.
BPR yang potensial seharusnya diberikan ruang untuk memperbesar retained earnings agar memiliki kapasitas investasi yang cukup.
Pemegang saham tidak seharusnya selalu mengambil keuntungan hari ini dengan mengorbankan kemampuan perusahaan menghasilkan keuntungan di masa depan.
Industri BPR tidak sedang menghadapi pilihan yang nyaman. Pilihan yang tersedia semakin jelas: berubah atau ditinggalkan.
BPR harus kembali kepada kekuatan utamanya, yakni kedekatan dengan masyarakat, tetapi dengan cara kerja yang lebih modern, cepat, efisien dan berbasis teknologi.
Pemerintah daerah juga harus berani menjadi pemegang saham yang rasional. Jangan menjadikan BPR sebagai sekadar mesin pencetak PAD. Berikan ruang bagi perusahaan yang sehat untuk tumbuh, tetapi jangan ragu mengambil tindakan terhadap perusahaan yang sudah tidak memiliki prospek.
Pada akhirnya, mempertahankan BPR bukan berarti mempertahankan semua BPR dengan cara apa pun.
Menyelamatkan BPR berarti menyelamatkan BPR yang masih memiliki masa depan, sekaligus berani mengambil keputusan terhadap BPR yang sudah tidak mampu bertahan.
Sebab pilihan paling pahit hari ini bisa jadi merupakan keputusan yang paling sehat untuk masa depan. Bangkit dengan transformasi, atau bangkrut karena terlambat berubah.
(*)
Komentar